自始至终,腾讯就拒绝3类人,无一例外

创业课堂张志东2018-05-02 10:22

自始至终,腾讯就拒绝3类人,无一例外

一个产品或公司成功后,易陷入一个误区:对产品老化的后知后觉。而在讨论误区前,首先要知道究竟什么是好产品?

企业内外部认知差距非常大。如果你对一家大型企业各部门问卷调查,问过去5年做了什么好产品,他们会列出巨长清单。但你问用户,回答就屈指可数。

我个人定义,好产品是在一个历史时期,优雅地解决一个社会痛点,而不是靠过度营销。它是较克制的东西,而非KPI最大化。

那如何避免企业老化?我有4点思考:

1.敬畏感

特别是创始人的敬畏感。企业的收入来自于创造了更多的社会价值,这样的收入越多越好,但是收入如果来自于历史惯性,或是商业的过度挖掘,则未必是好事儿。创始人需要保持较好的敬畏感,更早的发现危机,有助于企业争取再造的时间窗。

举个例子,比如说一个味道很好的甜品店,顾客一天来吃一个甜品,你的生意很好。如果你再多一些硬营销,去诱导他一天吃几个甜品,你的收入会更多,但对用户的健康,并非是好事儿。也就是说,在用户身上并不是赚越多钱越好。

赚钱多,有时会容易让人高估自己,进而对变化的感知变得迟钝。

2.可以说真话的文化

当一个大型的企业,缺乏说真话的文化之后,就容易出现一种集体盲区,让高层感觉自我良好,中层就开始不说真话,各种场合都是套话,做的事情都是层层分解KPI。基层忙得要死要活,但是一种不开心的忙碌。

大型企业,比较难以保持说真话的文化,那么创始人需要带头说真话。其次,员工需要有对企业理念和团队的认同度。

一个团队足够大之后,要能够继续说真话并不容易,创始人需要带头说真话。CEO要以身作则,要可以被同事挑战,这是一个带头示范。然后就是高管,有的职业经理人会比较爱惜面子,但太爱惜面子,他带的团队就很难说真话。

员工对企业理念和团队的认同度,也特别重要的。如果员工对企业认同度很低的话,对这个企业只是拿一份儿薪酬,缺乏对企业对团队的认同和热情,就很难说真话。

3.要有能发光的带头人

《战争论》(19世纪德国普鲁士的一位军事家的著作)讲到将领的作用:

在茫茫的黑暗中,能发出内在的微光,这样的将领才有可能在挣扎期带领企业建立新的方向、新的共识。

什么样的人是能发光的人?指的是要能拿得起,放得下。

拿得起,是指这个人有这样的经验、资历、有对未来的洞见,团队信任他;放得下,就是指这个主将不那么在乎自己的面子,他输得起,他对产品理念的追求胜于取悦上司。

在大型组织里,要做到“放得下”是比“拿得起”更为困难。

4.组织再造

腾讯也经历了两次组织再造:2005-2006与2011-2012,在红利期,很少有企业能够主动求变,即使到挣扎期,组织再造依然会有很多的阻力,各种既得利益的不愿意放弃,各种情绪,团队成员的各种不安。

但是时代总是在快速的转变,企业的组织结构就必须跟上时代的变化。

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